Tarea 2 – G4-MGIR104 Investigación Factores Críticos de Éxito de un Proyecto - Carlos Julio La Mota

                                                      

UNIVERSIDAD DUCENS

PLAYA DEL CARMEN – MÉXICO

 

MAESTRÍA EN GESTIÓN INTEGRAL DEL RIESGO

DESASTRES – INDUSTRIAL – MEDIO AMBIENTE

 

CÁTEDRA: GESTIÓN DE PROYECTOS

G4-MGIR104

 

DOCENTE: MAGISTER BARUCH LOZANO

MAESTRANTE: CARLOS JULIO LA MOTA DÁVILA

 

GUAYAQUIL - ECUADOR

TAREA

INVESTIGACIÓN DE CAMPO: ELEGIR UN PROYECTO EN EJECUCIÓN O QUE YA SE EJECUTÓ PARA ANALIZARLO, CRITICARLO Y HACER RECOMENDACIONES DE MEJORA

En una etapa laboral, tuve la oportunidad de trabajar para la empresa "China Harbour Engineering Company Ltd. (CHEC)”, quienes formaban parte del Proyecto de Construcción de Aguas Profundas de Posorja, auspiciado por la empresa DP WORLD. El rol a desempeñar en dicha empresa fue de Inspector de HSSE (Salud y Seguridad Laboral y Ambiente). Esta oportunidad, ha sido considerada en lo personal como un reto debido a la magnitud del Proyecto de Construcción Civil Industrial, la tecnología avanzada y el desafío de supervisar a personal ecuatoriano y chino, con quienes debía dialogar en español e inglés; incluso logré implementar dentro mi dialecto palabras básicas en mandarín dentro de la jerga de seguridad industrial, con la finalidad de lograr un mejor entendimiento con el personal chino.

Para la empresa CHEC era primordial cumplir con tiempos y presupuestos, por lo que se laboraba en turnos rotativos de 12 horas cubriendo las 24 horas del día (incluyendo feriados y fines de semana), dado que la construcción que se realizaba eran precisamente las plataformas y diques, que formaban parte de la primera y segunda etapa de todo el gran proyecto para DP World.

Dentro de este proyecto se identifican los siguientes factores críticos, desde la perspectiva de nuestro estudio:

• ·  Existía desfases de avances evidentes de obra, debido a demoras en importación y desaduanización de partes y equipamiento, los cuales eran componentes primordiales para las maquinarias que operaban sobre las estructuras.
• ·  Era primordial cumplir con el cronograma de trabajo ante el dueño del proyecto (DPW), puesto que, si los informes e inspecciones de los fiscalizadores no eran favorables o presentaban aspectos incumplidos u observaciones considerables, pues DPW imponía multas económicas a CHEC, creando una "reacción en cadena" hacia las líneas de mando - supervisión y operativa.
• ·   Existía una alta rotación de personal.
• ·   Se apreciaba ausencia de trabajo en equipo.
• ·   No siempre se reflejaba en campo lo pactado o hablado entre los jefes o líderes en reuniones.

En este contexto, se presenta las diferentes propuestas a fin de mitigar estos factores críticos:

1. 1. Modificar o actualizar los tiempos del proceso de compras para partes y equipamiento, considerando en los rangos de tiempo posibles demoras en la importación y desaduanización.

2. 2. Reconsiderar las jornadas de 12 horas continúas para cubrir las 24 horas del día, donde los obreros laboraban en jornadas matutinas o nocturnas por 21 días consecutivos con siete días libres y el personal operativo laboraba con jornada matutina por dos semanas consecutivas (primera semana: lunes a viernes, segunda semana: domingo a sábado) y una semana de amanecida (lunes a sábado). Esta propuesta de modificar horarios puede ayudar a cumplir de mejor forma con los cronogramas establecidos y a su vez permitirá disminuir la rotación de personal.

3.  3. Integrar al personal y motivar su participación con ideas que aporten al proyecto, con el fin de mejorar la comunicación entre las diferentes áreas que intervienen en el proceso administrativo - financiero y con el personal que interviene en el proceso de la obra (supervisores, operativos y obreros).

Maestrante: Carlos Julio La Mota Dávila              Maestría en Gestión Integral del Riesgo – Universidad DUCENS